BAB
I
PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang
Dalam
suatu perusahaan atau organisasi yang didirikan pastilah memiliki suatu tujuan
yang ingin dicapai dengan cara yang efektif dan efisien. Pencapaian tujuan
tersebut memerlukan perencanaan dan pengendalian kegiatan-kegiatan kerja yang
baik. Dari perencanaan dan kegiatan yang baik diharapkan mampu membantu dan
mempermudah organisasi dalam mencapai tujuannya secara efektif dan
efisien. Oleh karena itu setiap organisasi diharapkan menyusun anggaran, karena
penganggaran itu penting untuk membuat perencanaan dan mengendalikan kegiatan
perusahaan. Pengendalaian dan perencanaan harus disusun secara teliti, penuh
pertimbangan dan serta disesuakaan dengan kondisi perkembangan yang terjadi
saat ini.
Perlunya anggaran bagi manajemen
adalah dapat menjabarkan perencanaan, pengawasan, pengendalian, koordinasi dan
sebagai pendoman kerja secara sistematis, juga digunakan untuk mengetahui
penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dan terpenting untuk meningkatkan
tanggung jawab dari masing-masing karyawan atas pekerjaan yang menjadi
kewajibannya.
Contoh, anggaran penjualan dapat
memusatkan pada perencanaan pendapatan dan aggaran tenaga kerja langsung dapat
merencanakan suatu bagian dari proses produksi. Hal ini merupakan aspek-aspek
penting yang lain untuk persiapan dalam menggunakan seluruh anggaran.
B.
Rumusan
Masalah
Dari makalah yang kami buat ini, yang dapat kami
paparkan adalah sebagai berikut:
1.
Apa pengertian penganggaran dan
perencanaan serta pengendalian, dan apa tujuannya?
2.
Apa saja jenis anggaran dan bagaimana
membuat anggaran operasi?
3.
Bagaimana membuat anggaran keuangan?
4.
Apa anggaran statis dan anggaran
fleksibel itu?
5.
Adakah jenis anggaran lainnya?
BAB
II
PEMBAHASAN
A.
Penganggaran
dan Perencanaan serta Pengendalian dan Tujuannya
1.
Penganggaran
dan Perencanaan serta Pengendalian
Perencanaan dan
pengendalian adalah dua hal yang tak terpisahkan. Perencanaan melihat ke masa
depan, yaitu menentukan tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk merealisasikan tujuan
tertentu. Pengendalian melihat ke belakang, yaitu menilai apa yang telah
dihasilkan dan membandingkannya dengan rencana yang telah disusun. Perbandingan
ini kemudian membandingkannya dengan cara yang telah disusun. Perbandingan ini
kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, sesuai dengan tujuan masa
depan yang diinginkan.[1]
Anggaran (budged), yang merupakan komponen utama
dari perencanaan, adalah perencanaan keuangan untuk masa depan. Anggaran memuat
tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut. Sebelum menyusun anggaran,
organisasi terlebih dahulu harus mengembangkan rencana strategis. Recana strategis
(strategic plan) mengidentifikasi strategi
aktivitas dan operasi masa depan, yang biasanya berjangka lima tahun.
Organisasi dapat menerjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka
panjang dan jangka pendek. Tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar bagi penyusunan
anggaran. Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat antara anggaran dan
rencana strategis.
2.
Tujuan
Penganggaran
Sistem anggaran
memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi:
a. Memaksa
manajer untuk membuat rencana.
b. Memberikan
informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan.
c. Sebagai
standar bagi evaluasi kinerja.
d. Meningkatkan
komunikasi dan koordinasi.[2]
B.
Jenis
Anggaran dan Pembuatan Anggaran Operasi
1.
Jenis
Anggaran
Anggaran
induk (master
budget) adalah rencana keuangan komprehensif untuk keseluruhan organisasi,
tradisi atas berbagai anggaran individual. Anggaran induk dapat dibagi menjadi
anggaran operasi dan anggaran keungan. Anggaran
operasi (operating budget) menjelaskan
aktivitas yang menghasilkan pendapat untuk perusahaan: penjualan, produksi, dan
persediaan barang jadi. Hasil utama dari anggaran operasi adalah laporan
laba-rugi proforma atau yang dianggarkan. Anggaran
keuangan (financial budget) memuat
rincian dari arus kas masuk dan keluar serta posisi keuangan. Arus kas masuk
dan keluar yang direncanakan terdapat dalam anggaran kas. Posisi keuangan yang
diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam neraca yang
dianggarkan, atau proforma. Karena banyak aktivitas keuangan yang tidak dapat
diketahui sebelum anggaran operasi dibuat, maka anggaran operasi disusun
terlebih dahulu.
2.
Pembuatan
Anggaran Operasi
Anggaran operasi
terdiri dari laporan laba rugi yang dianggarkan serta beberapa data pendukung:
a.
Anggaran
Penjualan
Prakiraan penjualan
semata-mata merupakan estimasi awal. Anggaran penjualan (sales budget) adalah proyeksi yang memuat prakiraan penjualan
dalam unit dan dolar yang telah disetujui oleh komite anggaran.
Prakiraan penjualan
diperiksa oleh komite anggaran. Komite anggaran lalu menentukan apakah
prakiraan tersebut terlalu pesimis atau optimis dan kemudian menentukan nilai
wajarnya. Misalnya, bila komite anggaran merasa bahwa prakiraan terlalu pesimis
dan tidak sejalan dengan rencana strategi organisasi, komite akan
merekomendasikan tindakan tertentu untuk meningkatkan penjualan di atas
prakiraan penjualan, seperti dengan peningkatan promosi dan mencari tambahan
tenaga penjual (wiraniaga).
Untuk menjelaskan
proses anggaran induk, mari kita melihat aktivitas CalBlock Inc., yang
merupakan produsen balok dan pipa beton yang berlokasi di beberapa kota di
bagian Barat. Skedul 1 memperlihatkan anggaran penjualan untuk produk balok
beton dari CalBlock. Untuk memudahkan, kita asumsikan CalBlock hanya memiliki
satu produk: balok standar, dengan ukuran 8 x 8 x 16 inci. (untuk perusahaan
dengan banyak produk, anggaran penjualan merefleksikan penjualan untuk setiap
poduk dalam unit dan dolar penjualan.)
Skedul 1
CalBlock, Inc.
Anggaran Penjualan (dalam ribuan)
Untuk Tahun yang Berkhir 31 Desember
1998
|
|||||
Kuartal
|
|||||
1
|
2
|
3
|
4
|
Tahun
|
|
Unit
|
2.000
|
6.000
|
6.000
|
2.000
|
16.000
|
Harga jual per unit
|
× $0,70
|
× $0,70
|
× $0,80
|
× $0,80
|
× $0,75
|
Penjualan
|
$1.400
|
$4.200
|
$4.800
|
$1.600
|
$12.000
|
Perhatikan dalam
anggaran penjualan terlihat bahwa penjualan CalBlock berfluktuasi setiap musim.
Kebanyakan penjualan (75%) terjadi pada saat musim semi dan musim panas.
Perhatikan juga bahwa anggaran memuat prakiraan kenaikan penjualan dan harga
jual pada permulaan musim panas (dari $0,70 menjadi $0,80). Karena perubahan
harga tersebut, harga rata-rata harus digunakan dalam kolom yang menguraikan
aktivitas total selama setahun ($0,75 = $12.000/16.000 unit).
b.
Anggaran
Produksi
Anggaran Produksi (production budged) menunjukkan beberapa
unit yang harus diproduksi untuk memenuhi permintaan penjualan dan persediaan
akhir. Dari skedul 1, kita dapat mengetahui berapa banyak balok beton yang
dipergunakan untuk memenuhi permintaan penjualan dalam setiap kuartal dan dalam
satu tahun tersebut. Bila tidak ada persediaan awal atau akhir, maka jumlah
balok beton yang diproduksi sesuai dengan jumlah unit yang dijual. Misalnya,
dalam perusahaan yang menerapkan JIT, jumlah unit yang dijual akan sama dengan
jumlah unit yang diproduksi karena produk dipicu oleh permintaan pelanggan.
Namun, biasanya
anggaran produksi harus mempertimbangkan keberadaan persediaan awal dan akhir,
karena perusahaan manufaktur tradisional menggunakan persediaan sebagai
penyangga terhadap ketidakpastian permintaan atau proses produksi. Misalnya,
diasumsikan kebijakan perusahaan menghendaki adanya 100.000 balok yang tersedia
dalam persediaan pada awal kuartal pertama dan keempat serta 500.000 balok pada
awal kuartal kedua dan ketiga. Kebijakan ini sama dengan menganggarkan 100.000
balok sebagai persediaan akhir untuk kuartal ketiga dan keempat, serta 500.000
balok sebagai persediaan akhir pada kuartal pertama dan kedua.
Untuk menghitung jumlah
unit yang diproduksi, diperlukan data jumlah unit yang dijual dan jumlah unit pada persediaan awal
dan akhir:
Unit yang diproduksi =
Unit penjualan yang diharapkan + Unit persediaan akhir –
Unit persediaan
awal
Rumus ini adalah dasar
dari anggaran produksi yang terdapat pada Skedul 2. Kolom pertama Skedul 2
merupakan kebutuhan produksi pada kuartal pertama. Kita lihat bahwa CalBlock
mengantisipasi adanya penjualan sebanyak 2 juta balok. Kemudian, perusahaan
menginginkan 500.000 balok pada persediaan akhir di akhir kuartal pertama.
Jadi, diperlukan 2,5 juta balok sepanjang kuartal pertama. Dari mana 2,5 juta
balok ini? Terdapat 100.000 balok pada persediaan awal, sehingga yang
diproduksi pada kuartal pertama adalah 2,4 juta balok. Perhatikan bahwa
anggaran produksi dinyatakan dalam unit balok.
Skedul 2
CalBlock, Inc
Anggaran Produksi (dalam ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember
1998
|
|||||
Kuartal
|
|||||
1
|
2
|
3
|
4
|
Tahun
|
|
Penjualan (Sekedul 1)
|
2.000
|
6.000
|
6.000
|
2.000
|
16.000
|
Persediaan akhir yang diinginkan
|
500
|
500
|
100
|
100
|
100
|
Total yang dibutuhkan
|
2.500
|
6.500
|
6.100
|
2.100
|
16.100
|
Dikurangi: Persediaan awal
|
(100)
|
(500)
|
(500)
|
(100)
|
(100)
|
Unit yang diproduksi
|
2.400
|
6.000
|
5.600
|
2.000
|
16.000
|
c.
Anggaran
Bahan Langsung
Setelah sekedul
produksi selesai disusun, selanjutnya dapat dibuat anggaran bahan langsung,
tenaga kerja langsung dan overhead. Anggaran bahan langsung (direct material budget) merupakan
anggaran pembelian dan bergantung pada penggunaan bahan dalam produksi serta
kebutuhan persediaan bahan baku.
Jumlah bahan langsung
yang dibutuhkan untuk produksi tergantung pada jumlah produk yang ingin
dihasilkan. Misalkan satu balok beton ringan (satu unit keluaran) membutuhkan
semen, pasir, kerikil, serpihan batu, batu apung, dan air. Untuk memudahkan,
semua bahan baku tersebut dianggap sebagi satu bahan (bahan baku yang
dibutuhkan hanya satu jenis) dan diasumsikan untuk membuat satu balok
dibutuhkan 26 pound bahan baku. Oleh karena itu, bila CalBlock memproduksi 2,4
juta balok dalam kuartal pertama, maka dibutuhkan 62,4 juta pound bahan baku
(26 pound × 2,4 juta balok).
Setelah prakiraan
penggunaan bahan dapat dihitung, bahan yang dibeli dapat ditentukan dengan
cara:
Pembelian = Bahan
langsung untuk produksi + Persediaan akhir bahan langsung
yang diinginkan –
Persediaan awal bahan langsung
Jumlah bahan langsung dalam persediaan
ditentukan oleh kebijakan persediaan perusahaan kebijakan CalBlock adalah
memiliki 5 juta pound bahan baku pada persediaan akhir di kuartal ketiga dan
keempat, serta 8 juta pound bahan baku dalam persediaan akhir pada kuartal
pertama dan kedua.
Anggaran bahan langsung
untuk CalBlock disajikan pada skedul 3. Perhatikan kemiripan antara anggaran
pembelian bahan langsung dengan anggaran produksi. Kita mulai dari kuartal
pertama pada sekedul 3. Sebanyak 2,4 juta balok yang ingin diproduksi dikalikan
dengan 26 pound untuk menghasilkan total bahan baku yang diperlukan untuk
produksi. Kemudian tambahkan persediaan akhir yang diinginkan sebanyak 8 juta
pound. Terlihat bahwa dibutuhkan 70,4 juta pound bahan baku selama kuartal
pertama. Dari kebutuhan total ini, sudah terdapat 5 juta pound bahan baku pada
persediaan awal, sehingga yang perlu dibeli hanya 65,4 juta pound. Dengan
mengalikan 65,4 juta pound dengan harga beli $0,01 didapat prakiraan biaya
$654.000 untuk pembelian bahan baku pada kuartal pertama. Tentu saja, harus
dibuat anggaran pembelian bahan langsung terpisah untuk setiap jenis bahan baku
yang diperlukan perusahaan.
Skedul 3
CalBlock, Inc.
Anggaran Bahan Langsung (dalam ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember
1998
|
|||||
Kuartal
|
|||||
1
|
2
|
3
|
4
|
Tahun
|
|
Unit yang diproduksi (Skedul 2)
|
2.400
|
6.000
|
5.600
|
2.000
|
16.000
|
Bahan Langsung per unit (lb)
|
× 26
|
× 26
|
× 26
|
× 26
|
× 26
|
Kebutuhan produksi (lb)
|
62.400
|
156.000
|
145.000
|
52.000
|
416.000
|
Persediaan akhir yang diinginkan (lb)
|
8.000
|
8.000
|
5.000
|
5.000
|
5.000
|
Total Kebutuhan
|
70.400
|
164.000
|
150.600
|
57.000
|
421.000
|
Dikurangi: Persediaan awal*
|
(5.000)
|
(8.000)
|
(8.000)
|
(5.000)
|
(5.000)
|
Bahan langsung yang dibeli (lb)
|
65.400
|
156.000
|
142.600
|
52.000
|
416.000
|
Biaya per pound
|
× $0,01
|
× $0,01
|
× $0,01
|
× $0,01
|
× $0,01
|
Total biaya pembelian
|
$654
|
$1.560
|
$1.426
|
$520
|
$4.160
|
*Mengikuti kebijakan persediaan, 8 juta
pound pada akhir kuartal pertama dan kedua, dan 5 juta pound pada akhir kuartal
ketiga dan keempat.
d.
Anggaran
Tenaga Kerja Langsung
Anggaran tenaga kerja
langsung (direct labor budget)
menunjukkan total jam tenaga kerja langsung yang diperlukan dan biaya yang
terkait untuk membuat sejumlah unit produksi dalam anggaran produksi. Seperti
halnya dengan bahan langsung, jam yang dianggarkan untuk tenaga kerja langsung
ditentukan dari hubungan antara tenaga kerja dengan hasil produksi. Misalnya,
bila batch 100 balok beton membutuhkan 1,5 jam tenaga kerja langsung, maka
waktu tenga kerja langsung per balok adalah 0,015 jam.
Dengan tenaga kerja
langsung yang dipergunakan per unit produksi dan jumlah unit yang akan
diproduksi dalam anggaran produksi, anggaran tenaga kerja langsung dapat
dihitung dengan cara seperti pada skedul 4. Dalam anggaran tenaga kerja
langung, tarif upah ($10 per jam dalam contoh ini) adalah upah rata-rata yang
dibayarkan kepada tenaga kerja langsung yang berhubungan dengan proses
produksi. Karena merupakan rata-rata, maka dimungkinkan adanya perbedaan upah
antartenaga kerja.
Skedul 4
CalBlock, Inc.
Anggaran Tenaga Kerja Langsung (dalam
ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember
1998
|
|||||
Kuartal
|
|||||
1
|
2
|
3
|
4
|
Tahun
|
|
Unit yang akan diproduksi (Skedul 2)
|
2.400
|
6.000
|
5.600
|
2.000
|
16.000
|
Waktu tenaga kerja langsung per unit
(jam)
|
× 0,015
|
× 0,015
|
× 0,015
|
× 0,015
|
× 0,015
|
Total jam yang dibutuhkan
|
36
|
90
|
84
|
30
|
240
|
Rata-rata upah per jam
|
× $10
|
× $10
|
× $10
|
× $10
|
× $10
|
Total biaya tenaga kerja langsung
|
$360
|
$900
|
$840
|
$300
|
$2.400
|
e.
Anggaran
Overhead
Anggaran overhead
(overhead budget) memperlihatkan semua biaya tidak langsung yang diharapkan dalam
proses produksi. Tidak seperti bahan langsung dan tenaga kerja langsung, untuk
biaya tidak langsung tidak terdapat hubungan antara masukan dengan keluaran.
Biaya tidak langsung dapat dilihat dari rangkaian kegiatan yang berhubungan
dengan proses produksi. Pengalaman masa lalu dapat digunakan sebagai acuan
untuk menentukan bagaimana perubahan aktivitas overhead pada setiap perubahan
proses. Identifikasi dilakukan terhadap setiap perubahan dalam setiap jenis
biaya (misalnya, perlengkapan dan utilitas), dan jumlah yang diperkirakan akan
dikeluarkan untuk setiap item per unit aktivitas diestimasi. Tarif individual
kemudian dijumlah untuk mendapatkan tarif overhead variabel. Misalnya,
diasumsikan terdapat dua kelompok biaya overhead, satu untuk aktivitas overhead
yang bervariasi berdasarkan jam tenaga kerja langsung, dan satu lagi untuk
semua aktivitas overhead lain, yang jumlahnya tetap. Tarif overhead variabel
adalah $8 per jam tenaga langsung; overhead tetap dianggarkan sebesar $1,28
juta ($320.000 per kuartal). Dengan menggunakan informasi ini dan jam tenaga
kerja langsung yang dianggarkan dari anggaran tenaga kerja langsung (Skedul 4),
dapat disusun anggaran overhead seperti pada Skdul 5.
f.
Anggaran
Beban Penjualan dan Administrasi
Anggaran berikutnya
yang dapat disusun adalah anggaran beban penjualan dan administrasi (selling an adminitrative expenses budget),
yang menjelaskan pengeluaran yang direncanakan untuk kegiatan nonproduksi.
Sebagaimana halnya dengan overhead, beban penjualan dan administrasi dapat dibagi
Skedul 5
CalBlock, Inc.
Anggaran Overhead (dalam ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember
1998
|
|||||
Kuartal
|
|||||
1
|
2
|
3
|
4
|
Tahun
|
|
Jam tenaga kerja langsung yang
dianggarkan (Skedul 4)
|
36
|
90
|
84
|
30
|
240
|
Tarif overhead variabel
|
× $8
|
× $8
|
× $8
|
× $8
|
× $8
|
Overhead variabel yang dianggarkan
|
$288
|
$720
|
$672
|
$240
|
$1.920
|
Overhead tetap yang dianggarkan*
|
320
|
320
|
320
|
320
|
1.280
|
Total overhead
|
$608
|
$1.040
|
$992
|
$560
|
$3.200
|
*termasuk penyusutan sebesar $200.000
dalam setiap kuartal.
menjadi komponen tetap dan variabel.
Beban yang bervariasi dengan aktivitas penjualan mencakup komisi penjualan,
biaya pengankutan. Anggaran beban penjualan dan administrasi diilustrikan dalam
Skedul 6.
Skedul 6
CalBlock, Inc.
Anggaran Beban Penjualan dan
Administrasi (dalam ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember
1998
|
|||||
Kuartal
|
|||||
1
|
2
|
3
|
4
|
Tahun
|
|
Rencana penjualan dalam unit (Skedul
1)
|
2.000
|
6.000
|
6.000
|
2.000
|
16.000
|
Beban variabel penjualan dan
administrasi per unit
|
× $0,05
|
× $0,05
|
× $0,05
|
× $0,05
|
× $0,05
|
Total beban variabel
|
$100
|
$300
|
$300
|
$100
|
$800
|
Beban tetap penjualan dan
administrasi:
|
|||||
Gaji
|
$ 35
|
$ 35
|
$ 35
|
$ 35
|
$ 140
|
Iklan
|
10
|
10
|
10
|
10
|
40
|
Penyusutan
|
15
|
15
|
15
|
15
|
60
|
Asuransi
|
-
|
-
|
15
|
-
|
15
|
Perjalanan
|
5
|
5
|
5
|
5
|
20
|
Total beban tetap
|
$ 65
|
$ 65
|
$ 80
|
$ 65
|
$ 275
|
Total beban penjualan
dan administrasi
|
$ 165
|
$ 365
|
$ 380
|
$ 165
|
$ 1.075
|
g.
Anggaran
Persediaan Akhir Barang Jadi
Anggaran persediaan
akhir barang jadi memberikan
informasi yang diperlukan untuk menyusun neraca dan juga merupakan masukan (input) penting dalam penyusunan
anggaran harga pokok penjualan. Untuk menyusun anggaran ini, biaya per unit
dalam membuat setiap balok beton harus dihitung berdasarkan formasi dari Skedul
3, 4, dan 5. Biya per unit setiap balok dan biaya pesediaan akhir yang
direncanakan disajikan dalam Skedul 7.
Skedul 7
CalBlock, Inc.
Anggaran Persediaan Akhir (dalam
ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember
1998
|
||||
Perhitungan biaya per unit:
Bahan langsung (26 lb @$0,01)
|
$0,26
|
|||
Tenaga kerja langsung (0,015 jam @$10)
|
0,15
|
|||
Overhead:
|
||||
Variabel (0,015 jam @ $8)
|
0,12
|
|||
Tetap (0,015 jam @ $5,33*)
|
0,08
|
|||
Total biaya per
unit
|
$0,61
|
|||
*Overhead tetap yang dianggarkan
(Skedul 5) $1.280
Jam tenaga kerja langsung yang
dianggarkan (Skedul 4) = 240 =
$5,33
|
||||
Unit
|
Biaya per Unit
|
Total
|
||
Barang
jadi : Balok beton
|
100
|
$0,61
|
$61
|
|
h.
Anggaran
Harga Pokok Penjualan
Dengan mengasumsikan
nilai persediaan awal barang jadi sebesar $55.000, skedul harga pokok penjualan
yang dianggarkan dapat disusun berdasarkan skedul 3, 4, 5 dan 7. Skedul harga
pokok penjualan (Skedul 8) adalah skedul terakhir yang dipergunakan untuk
membuat laporan laba-rugi yang dianggarkan.
Skedul 8
CalBlock, Inc.
Anggaran Harga Pokok Penjualan (dalam
ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember
1998
|
|
Bahan langsung yang digunakan (Skedul
3)*
|
$4.160
|
Tenaga kerja langsung yang digunakan
(Skedul 4)
|
2.400
|
Overhead (skedul 5)
|
3.200
|
Biaya produksi yang dianggarkan
|
$9.760
|
Persediaan awal barang jadi
|
55
|
Barang yang tersedia untuk dijual
|
$9.815
|
Dikurangi: Persediaan akhir barang
jadi (Skedul 7)
|
(61)
|
Harga pokok penjualan yang dianggarkan
|
$9.754
|
*Kebutuhan produksi x $0,01 = 416.000 x
$0,01.
Laporan Laba-Rugi yang dianggarkan dengan
selesainya skedul harga pokok penjualan yang dianggarkan, CalBlock telah
memiliki semua anggaran operasi yang dibutuhkan untuk menyusun estimasi laba
operasi. Lapoan laba rugi yang dianggarkan ini ditunjukkan dalam Skedul 9.
Kedelapan skedul terdahulu, ditambah dengan laporan laba-rugi yang dianggarkan,
membentuk anggaran operasi bagi CalBlock.
Skedul 9
CalBlock, Inc.
Laporan Laba-Rugi yang Dianggarkan
(dalam ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember
1998
|
|
Penjualan (Skedul 1)
|
$12.000
|
Dikurangi: Harga pokok penjualan
(Skedul 8)
|
(9.754)
|
Laba kotor
|
$ 2.246
|
Dikurangi: Beban penjualan dan
administrasi (Skedul 6)
|
(1.075)
|
Laba operasi
|
$ 1.171
|
Dikurangi: Beban bunga (Skedul 10)
|
(54)
|
Laba sebelum pajak
|
$ 1.117
|
Dikurangi: Pajak penghasilan (Skedul
10)
|
(650)
|
Laba bersih
|
$ 467
|
Laporan operasi tidak sama dengan laba
bersih perusahaan. Untuk mencari laba bersih, laba operasi harus dikurangkan
dengan beban bunga dan pajak. Beban bunga diperoleh dari anggaran kas yang terdapat
dalam Skedul 10. Sedangkan pajak terutang tergantung dari peraturan perpajakan.
C.
Pembuatan
Anggaran Keuangan
Anggaran lainnya yang
terdapat dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan yang
biasanya disusun adalah:
1. Anggaran
kas
2. Anggaran
neraca
3. Anggaran
pengeluaran modal[3]
Pengetahuan mengenai
arus kas merupakan hal yang penting dalam mengelola usaha. Seringkali sebuah
usaha berhasil dalam memproduksi dan menjual produk tetapi gagal karena masalah
ketepatan waktu yang berkaitan dengan arus kas masuk dan keluar. Dengan
mengetahui kapan kekurangan dan kelebihan kas terjadi, manajer dapat
merencanakan kapan saat yang tepat untuk meminjam maupun membayar utang. Analis
kredit dari bank menggunakan anggaran kas (cash budget) perusahaan untuk
mengetahui kebutuhan kas, dan juga kemampuan untuk membayarnya. Karena arus kas
merupakan urat nadi dari organisasi, anggaran kas adalah salah satu dari
anggaran terpenting dalam anggaran induk.
Saldo kas awal
+
Penerimaan kas
|
Kas yang tersedia
-
Pengeluaran kas
-
Saldo kas minimum
|
Kelebihan atau kekurangan kas
+
Utang/pinjaman
-
Pembayaran utang
+ Saldo kas minimum
|
Saldo kas akhir
|
Peraga Anggaran Kas
Untuk
menggambarkan anggaran kas, asumsikan hal-hal berikut untuk CalBlock:
a. Saldo
kas minimum untuk setiap akhir kuartal adalah $100.000
b. Uang
dapat dipinjam dan dibayar kembali dalam kelipatan $100.000. Suku bunga adalah
12% per tahun. Pembayaran bunga dilakukan hanya untuk jumlah pokok yang akan
dibayarkan. Semua peminjaman dilakukan pada awal kuartal dan semua pembayaran
dilakukan pada akhir kuartal.
c. Separuh
dari penjualan merupakan penjualan tunai, 70% dari penjualan kredit dilunasi
pada kuartal penjualan, dan sisa 30% pada kuartal berikutnya. Penjualan pada
kuartal keempat tahun 1997 adalah $2 juta.
d. Pembelian
bahan baku dilakukan secara kredit; 80% dibayar pada kuartal pembelian. Sisa
20% dibayar pada kuatal berikutnya. Pembelian pada kuartal keempat tahun 1997
adalah $500.000.
e. Penyusutan
yang dianggarkan adalah $200.000 per kuartal untuk overhead dan $15.000 per
kuartal untuk penjulan dan administrasi (skedul 5 dan 6).
f. Anggaran
modal tahun 1998 menunjukkan rencana untuk membeli peralatan tambahan pada
pabrik kecil Nevada guna menangani kenaikan permintaan. Pengeluaran kas untuk
peralatan tersebut, $600.000, dilakukan pada kuartal pertama. Perusahaan
berencana membiayai penambahan peralatan tersebut dengan kas operasi, ditambah
pinjaman jangka pendek bila perlu.
g. Pajak
penghasilan perusahaan adalah sekitar $650.000 dan akan dibayar pada akhir
kuartal keempat (Skedul 9).
h. Saldo
kas awal sama dengan $120.000
Dengan informasi
tersebut, anggaran kas untuk CalBlock disajikan dalam skedul 10 (semua angka
dibulatkan ke ribuan terdekat).
Sumber
|
Kuartal
1
|
Kuartal
2
|
Kuartal
3
|
Kuartal
4
|
Penjualan
Tunai
|
$ 700.000
|
$2.100.000
|
$2.400.000
|
$ 800.000
|
Diterima piutang dari penjualan:
|
||||
Kuartal 4, 1997
|
300.000
|
|||
Kuartal 1, 1998
|
490.000
|
210.000
|
||
Kuartal 2, 1998
|
1.470.000
|
630.000
|
||
Kuartal 3, 1998
|
1.680.000
|
720.000
|
||
Kuartal 4, 1998
|
560.000
|
|||
Total penerimaan kas
|
$1.490.000
|
$3.780.000
|
$4.710.000
|
$2.080.000
|
Skedul 10
CalBlock, Inc.
Anggaran Kas (dalam ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 1998
|
||||||
Kuartal
|
||||||
1
|
2
|
3
|
4
|
Tahun
|
Sumber
|
|
Saldo kas awal penagihan:
|
$
120
|
$ 169
|
$ 162
|
$ 986
|
$ 120
|
|
Penjualan tunai
|
700
|
2.100
|
2.400
|
800
|
6.000
|
c, 1
|
Penjulan kredit:
|
||||||
Kuartal berjalan
|
490
|
1.470
|
1.680
|
560
|
4.200
|
c, 1
|
Kuartal sebelumnya
|
300
|
210
|
630
|
720
|
1.860
|
c, 1
|
Total kas yang tersedia
|
$ 1.610
|
$ 3.949
|
$ 4.872
|
$ 3.066
|
$ 12.180
|
|
Dikurangi pengeluaran:
|
||||||
Bahan baku:
|
||||||
Kuartal berjalan
|
$
(523)
|
$(1.248)
|
$(1.141)
|
$ (416)
|
$ (3.328)
|
d, 3
|
Kuartal sebelumnya
|
(100)
|
(131)
|
(312)
|
(285)
|
(828)
|
d, 3
|
Tenaga kerja langsung
|
(360)
|
(900)
|
(840)
|
(300)
|
(2.400)
|
4
|
Overhead
|
(408)
|
(840)
|
(792)
|
(360)
|
(2.400)
|
e, 5
|
Penjualan dan administrasi
|
(150)
|
(350)
|
(365)
|
(150)
|
(1.015)
|
e, 6
|
Pajak penghasilan
|
-
|
-
|
-
|
(650)
|
(650)
|
g, 9
|
Peralatan
|
(600)
|
-
|
-
|
-
|
(600)
|
f
|
Total pengeluaran
|
$(2.141)
|
$(3.469)
|
$(3.450)
|
$(2.161)
|
$(11.221)
|
|
Saldo kas minimum
|
(100)
|
(100)
|
(100)
|
(100)
|
(100)
|
a
|
Total kas yang diperlukan
|
$(2.241)
|
$(3.569)
|
$(3.550)
|
$(2.261)
|
$(11.321)
|
|
Kelebihan (kekurangan) kas yang
tersedia dibandingkan yang dibutuhkan
|
$ (631)
|
$ 380
|
$
1.322
|
$ 805
|
$ 859
|
|
Pembiayaan:
|
||||||
Pinjaman
|
700
|
-
|
-
|
-
|
700
|
|
Pembayaran
|
-
|
(300)
|
(400)
|
-
|
(700)
|
b
|
Beban bunga
|
-
|
(18)
|
(36)
|
-
|
(54)
|
b
|
Total pembiayaan
|
700
|
(318)
|
(436)
|
-
|
(54)
|
|
Saldo kas akhir
|
$ 169
|
$ 162
|
$ 986
|
$ 905
|
$ 905
|
|
D.
Anggaran
Statis dan Anggaran Fleksibel
Anggaran dapat
digunakan baik untuk perencanaan maupun pengendalian. Dalam perencanaan,
perusahaan menyusun anggaran induk berdasarkan estimasi terbaik mengenai
tingkat aktivitas.
CalBlock, Inc.
Neraca (dalam
ribuan)
31 Desember
1997
Aktiva
|
||
Aktiva lancar
|
||
Kas
|
$ 120
|
|
Piutang usaha
|
300
|
|
Persediaan bahan baku
|
50
|
|
Barang jadi
|
55
|
|
Total aktiva
lancar
|
$ 525
|
|
Aktiva tetap (PP&E):
|
||
Tanah
|
$ 2.500
|
|
Bangunan dan peralatan
|
9.000
|
|
Akumulasi penyusutan
|
(4.500)
|
|
Total aktiva tetap
|
7.000
|
|
Total aktiva
|
$7.525
|
|
Kewajiban dan
Ekuitas Pemegang Saham
|
||
Kewajiban lancar:
|
||
Utang usaha
|
$ 100
|
|
Ekuitas pemegang saham:
|
||
Saham biasa, tanpa nilai nominal
|
$ 600
|
|
Laba ditahan
|
6.825
|
|
Total ekuitas pemegang saham
|
7.425
|
|
Total kewajiban dan ekuitas pemegang
saham
|
$7.525
|
|
perusahaan yang dapat dicapai pada tahun
mendatang. Namun, biasanya tingkat aktivitas aktual tidak dapat menyamai
tingkat yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat
dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh karena itu, perusahaan dapat juga
menyusun anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
Anggaran
statis, anggaran induk yang dikembangkan untuk CalBlock
adalah contoh dari anggaran statis. Anggaran statis (static budget) adalah
anggaran yang dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yang sudah ditentukan.
Skedul 11
CalBlock, Inc.
Neraca yang
Dianggarkan (dalam ribuan)
31 Desember
1998
Aktiva
|
||
Aktiva lancar:
|
||
Kas
|
$ 905
|
|
Piutang usaha
|
240
|
|
Persediaan bahan baku
|
50
|
|
Barang jadi
|
61
|
|
Total aktiva lancar
|
$ 1.256
|
|
Aktiva tetap
(PP&E):
|
||
Tanah
|
$ 2.500
|
|
Bangunan dan peralatan
|
9.600
|
|
Akumulasi penyusutan
|
(5.360)
|
|
Total aktiva tetap
|
6.740
|
|
Total aktiva
|
$ 7.996
|
|
Kewajiban dan
Ekuitas Pemegang Saham
|
||
Kewajiban lancar:
|
||
Utang usaha
|
$ 104
|
|
Ekuitas pemegang
saham
|
||
Saham biasa, tanpa nominal
|
$ 600
|
|
Laba ditahan
|
7.292
|
|
Total ekuitas pemegang saham
|
7.892
|
|
Total kewajiban dan
ekuitas pemegang saham
|
$ 7.996
|
|
untuk membuat laporan kinerja yang lebih
berguna, biaya aktual dan biaya yang diharapkan harus dibandingkan paa tingkat
aktivitas yang sama. Karena keluaran atau output aktual seringkali berbeda
daripada yang direncanakan, diperlukan beberapa metode untuk menghitung biaya
yang seharusnya terjadi pada tingkat aktivitas aktual.
Anggaran
Fleksibel anggaran yang menjadikan perusahaan memiliki
kemampuan untuk, menghitung biaya yang diharapkan selama rentang aktivitas
disebut anggaran fleksibel (flexible
budget). Aggaran fleksibel memiliki tiga kegunaan utama.
1.
Anggaran fleksibel dapat digunakan untuk
menyusun anggaran sebelum adanya tingkat aktivitas yang diharapkan.
2.
Karena anggaran fleksibel dapat
menentukan besarnya biaya pada berbagai tingkat aktivitas, anggaran tersebut
dapat digunakan untuk menghitung berapa biaya yang harus dikeluarkan pada
tingkat aktivitas aktual. Setelah biaya yang diharapkan diketahui, laporan
kinerja yang membandingkan biaya aktual dengan yang diharapkan dapat diubah.
3.
Anggaran fleksibel dapat membantu para
manajer menghadapi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan pada
berbagai tingkat aktivitas. Anggaran ini juga dapat digunakan untuk memberikan
hasil keuangan dari berbagai macam skenario kegiatan.
Aktual
|
Dianggarkan
|
Varians
|
|
Unit
produksi
|
3.000
|
2.400
|
600
|
Biaya
bahan langsung
|
$ 927,3
|
$ 624,0
|
$ 303,3
|
Biaya
tenaga kerja langsung
|
450,0
|
360,0
|
90,0
|
Overhead
|
|||
Variabel
|
|||
Perlengkapan
|
80,0
|
72,0
|
8,0
|
Tenaga kerja tidak langsung
|
220,0
|
168,0
|
52,0
|
Listrik (energi)
|
40,0
|
48,0
|
(8,0)
|
Tetap:
|
|||
Penyelia
|
90,0
|
100,0
|
(10,0)
|
Penyusutan
|
200,0
|
200,0
|
0,0
|
Sewa
|
30,0
|
20,0
|
10,0
|
Total
|
$
2.037,3
|
$
1.592,0
|
$ 445,3
|
Peraga
8-6. Laporan Kinerja, Biaya Produksi per Kuartal (dalam ribuan)
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk menyediakan umpan
balik yang dibutuhkan para manajer dalam melaksanakan pengendalian dan
menjalankan rencana organisasi secara efektif.
Untuk mengetahui biaya yang diharapkan pada berbagai
tingkat aktivitas, kita perlu mengetahui pola perilaku biaya dari setiap pos
pada anggaran. Kita perlu mengetahui biaya variabel per unit aktivias, dan
biaya tetap per item.
Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat
berguna karena memungkinkan manajemen untuk menghitung biaya yang harus di
keluarkan dalam berbagai
Peraga 8-7 Anggaran
Produksi Fleksibel (dalam ribuan)
Biaya Poduksi
|
Biaya Variabel per Unit
|
Rentang Produksi (Unit)
|
||
2.400
|
3.000
|
3600
|
||
Variabel
Bahan langsung
Tenaga kerja langsung
Overhead variable
Perlengkapan
Tenaga kerja tidak langsung
Listrik (energy)
Total biaya variable
Overhead
tetap:
Penyelia
Penyusutan
Sewa
Total biaya tetap
Total biaya produksi
|
$0,26
0,5
0,03
0,07
0,02
$0,053
|
$ 624
360
72
168
48
$1.272
$ 100
200
20
$
320
$1.592
|
$ 780
450
90
210
60
$1.590
$ 100
200
20
$ 320
$1.910
|
$ 936
540
108
252
72
$1.908
$ 100
200
20
$ 320
$2.228
|
tingkat aktivitas. Peraga 8-7
menunjukkanbiaya yang harus dikeluarkan untuk tingkat aktivitas aktual ( 3 juta
unit ).
E.
Jenis
Anggaran Lainnya
1.
Anggaran
Operasi Untuk Perusahaan Dagang Dan Jasa
Pada perusahaan dagang,
anggaran produksi diganti dengan anggaran pembelian barang dagang, anggaran ini
mengidentifikasi kuantitas setiap jenis barang yang harus dibeli untuk dijual
kembali, biaya perunit setiap jenis barang, dan total biaya pembelian. Bentuk
anggaran ini sama dengan anggaran bahan langsung pada perusahaan manufaktur
.perbedaan lain antara anggaran operasi pada perusahaan manufaktur dan dagang
adalah tidak adanya anggaran bahan langsung dan tenaga kerja langsung dalam
perusahaan dagang.
Pada peerusahaan jasa
yang mencari laba, anggaran penjualan juga merupakan anggaran produksi.
Anggaran penjualan mengidentifikasi setiap jasa serta kuantitasnya yang akan
dijual. Karena tidak memiliki persediaan barang jadi, jasa yang diberikan
merupakan jasa yang terjual.
2.
Penganggaran
Dasar Nol
Penganggaran dasar nol
adalah sebuah pendekatan alternative. Tidak seperti penganggaran incremental,
tingkat anggaran tahun sebelumnya tidak terlalu diperhatikan . Operasi yang
sedang berlangsung dianalisis, dan kelangsungan kgiatan atau operasi atau
operasi pertimbangkan atas dasar kebutuhan atau kegunaanya bagi organisasi.
Beban untu membuktikan kegunaan pengeluaran uang diberikan kepada setiap
manajer. Sebenarnya setiap subunit dalam perusahaan memulai dari awal dan menyusun
berbagai anggaran untuk setiap paket keputusan yang sedang dipertimbangkn.
Paket keputusan adalah
diskripsi jasa, yang berkaitan dengan biaya yang dapat atau ingin ditawarkan
oleh unit pengambil keputusan. Besama dengan anggaran, paket keputusan harus
meliputi tujuan unit, program untuk mencapai tujuan tersebut, keuntungan yang
diharapkan, dan akibatnya bila paket tidak disetujui. Alternative paket yang
terbaik dipilih dan sisanya ditolak. Proses ini memaksa manajer untuk melihat
kembali operasi mereka dan mempertimbangkan cara terbaik mencapai tujuan
mereka.
BAB
III
PENUTUP
A.
Kesimpulan
1.
Perencanaan dan pengendalian adalah dua
hal yang tak terpisahkan. Perencanaan melihat ke masa depan, yaitu menentukan
tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan
untuk merealisasikan tujuan tertentu. Pengendalian melihat ke belakang, yaitu
menilai apa yang telah dihasilkan.
2.
Anggaran induk (master budget) adalah
rencana keuangan komprehensif untuk keseluruhan organisasi, tradisi atas
berbagai anggaran individual. Anggaran operasi (operating budget) menjelaskan
aktivitas yang menghasilkan pendapatan untuk perusahaan.
3.
Anggaran keuangan yang biasanya disusun
adalah: anggaran kas, anggaran neraca, anggaran pengeluaran modal.
4.
Anggaran statis (static budget) adalah
anggaran yang dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yang sudah ditentukan. Anggaran
Fleksibel anggaran yang menjadikan perusahaan memiliki kemampuan untuk,
menghitung biaya yang diharapkan selama rentang aktivitas disebut anggaran
fleksibel (flexible budget)
5.
Jenis anggaran lainnya ialah anggaran
operasi untuk perusahaan dagang dan jasa serta penganggaran dasar nol.
B.
Saran
Demikian
makalah yang kami buat, apabila ada kekurangan maupun kesalahan dalam penulisan
kami mohon maaf. Kritik dan saran yang mendukung senantiasa kami harapkan demi
kesempurnaan makalah selanjutnya.
DAFTAR
PUSTAKA
Don R. Hansen dan
Maryanne M. Mowen. 1997. Akuntansi
Manajemen. Jakarta:
Erlangga.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar